Thierry Schaaf, responsable des ressources humaines d'une organisation de Volvo Global Trucks. Volvo a racheté Renault VI en janvier 2001, il est maintenant le 2e constructeur mondial de camions.

Nous sommes alors passé d'une action très locale française et même lyonnaise, où finalement nos fournisseurs restaient locaux, à une action mondiale en lien avec les USA. D'un personnel très français et peu ouvert sur l'international à un personnel d'abord en formation puis ensuite déjà bilingue, et d'un réseau de fournisseurs local à un réseau mondial. De ce côté là, beaucoup de changements sont apparus, notamment à cause de l'étendue nouvelle du marché. On fait ce qu'on appelle du "searching" : Quels sont les fournisseurs les plus intéressants au niveau prix et qualité du produit dans n'importe quel pays ?

On a donc eu une approche de marché dans d'autres pays. Il a fallut répondre aux appels d'offre, essayer de faire des joint-ventures avec d'autres constructeurs dans le monde.
Une première ouverture s'est dessinée avec l'acquisition de MAC Trucks aux Etats-Unis. C'est là qu'on s'est aperçu que nos représentations étaient très "franco-françaises, la solution était de recruter des employés étrangers. Aujourd'hui, l'anglais est notre langue de travail. Dans un deuxième temps, en janvier 2001, notre groupe a été racheté par Volvo, nous sommes devenus réellement mondiaux. Volvo a mis en commun les achats faits par les acheteurs aux USA, en Suède et en France. Les gens n'ont pas bougé, mais notre organisation est devenue monocéphale : un seul patron, une seule organisation, mais dans un espace devenu mondial. Chaque branche travaille ensemble, mais surtout par visioconférences ou échange de documents, un seul et même manager coordonnera l'activité, qu'on soit en Suède, aux USA ou en France.

La mondialisation a-t-elle entraîné une uniformisation de vos produits ?

Quand un nouveau véhicule est conçu, il est fabriqué par rapport à un marché mondial et non plus par rapport à un marché local. Pourtant, localement, les marchés restent différents, et il faut se plier à cette exigence. On est en train d'imaginer des véhicules qui ont des bases communes, et qui sont "customisés". Par exemple, les Nissan se vendent aux USA, alors que les Renault ne se vendent pas, on imagine donc de fabriquer des Renault et de les "badger" Nissan. Si on veut entrer dans un marché, il faut l'étudier et le prendre en compte. Le camion, c'est comme la culture, c'est très typé. Vous ne vendez pas aux USA un camion qui n'ait pas un grand nez à l'avant. La culture du "driver" américain est très particulière. On peut vendre des camions à la condition qu'on fasse les cabines à arrières et le moteur à l'avant. En Europe, parce que c'est une autre culture et parce que les réseaux sont beaucoup plus petit, les camions sont conçus pour avoir une charge très importante, le moteur est donc sous la cabine.

Quel avenir voyez-vous à la mondialisation ?

Pour moi, la mondialisation, c'est la capacité à vendre ses produits dans le monde entier, mais en prenant en compte les caractéristiques de ses clients. L'astuce, c'est fait des économies d'échelle tout en segmentant ses marchés par ce qu'ils sont de toutes façons culturellement segmentés.

Par exemple, on peut imaginer qu'on vende des camions avec simplement l'adaptation locale sur ce qui se voit. Vous pouvez avoir le même moteur partout, par contre, on ne peut pas faire ça avec la cabine. Et je pense que c'est vrai pour la plupart des produits. Il n'y pas un marché mais une série de marché dans laquelle il y a des choses communes possibles. Vous pouvez vendre des livres partout, mais il faut les traduire.

La mondialisation est positive pour l'entreprise et pour le consommateur, dans la mesure où il va avoir accès à des produits qui ont baissé en terme de prix et qui se sont développés en terme de qualité. C'est pour lui un bénéfice. Mais il y a aussi des questions d'éthique. Il est clair que cela détruit les réseaux de PME, et seules survivront les grandes entreprises, capables de s'aligner sur la concurrence. On peut le regretter, mais c'est comme le commerce de distribution en France : On peut regretter que l'épicerie de proximité ait disparu, mais ceci étant, c'est le consommateur qui en a quand même décidé ainsi. Je reste confiant, même si les grandes surfaces sont à 10 minutes, les marchés de quartier continuent à vivre et à prospérer. Je pense que la coexistence entre le local et le global est possible, le tout est de savoir s'adapter. Seul l'épicier qui a continué à vivre comme avant, a fait faillite.

En ce qui concerne notre entreprise, l'avenir, c'est le milliard de personnes en Inde et les milliards en Chine. Ce sont pour nous des marché émergents. Tous ces consommateurs potentiels sont extrêmement nombreux mais n'ont pas encore aujourd'hui les ressources nécessaires pour accéder à ce niveau de consommation, mais ils y arriveront dans les 10 ans à venir.
L'entreprise doit chercher à s'implanter dans ces pays dès maintenant, sinon, elle est morte. Le but, c'est d'équiper l'Asie, le reste du marché est un marché de renouvellement. Le camion est un très bon témoin de la situation économique d'un pays. Quand on n'achète plus de camions, c'est qu'on est en période de récession, et quand on en achète, on est en période de développement.